Some description   حمايت مديريت ارشد:
تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است. البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت.  مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه لازم به برنامه هاي آموزشي سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد. حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات لازم براي پروژه، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند، نقش و اهميت سيستم‌هاي جديد و ساختار آن را براي پرسنل در جهت دستيابي به اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها، اهداف ، مسئوليتها و نقشهاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود.

 

Some description شايستگي تيم پروژه:
اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل ، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالاي آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاريبسيار لازم و ضروري بنظر ميرسد. اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره‌مند باشند، پروژه ERP در اولويت اول كاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند. در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط و همكاري را با يكديگر داشته باشند .

همكاري بين بخشها : از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP ، ايجاد انسجام و يكپارچكي بين حوزه هاي مختلف كاري مي‌باشد، وجود يك همكاري نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز طبيعي شناخته مي‌شود. مديريت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر مي‌رسد بطوريكه كاركنان بطور كامل از اهداف، فعاليتها، حوزه عمل و تغييراتي كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند.

Some description اهداف و مقاصد مشخص و روشن:

دستيابي به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف در اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته مي‌شود. اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيك، منابع، هزينه ها، ريسك و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد، مسئوليت‌هاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد، توجيه سرمايه‌گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد.

Some description مديريت پروژه:

 شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند. اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كاملا مشخص بيان نمايند كه شامل تعداد سيستمهاي مورد استفاده، ميزان مشاركت واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها مي‌باشد. پيچيدگي پروژه‌هاي پياده سازي ERP  از جهات مختلف از جمله سخت افزار، زیر سیستم، مباحث سازماني و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است. يك راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه مي‌باشد. از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن مي‌باشد. مدير پروژه به همراهي كميته راهبري پروژه، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد.

Some description ارتباطات بين بخشي:

اهميت ارتباطات بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بكارگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ كس پوشيده نيست. در دستيابي به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail و يا كارتابل‌هاي اكترونيكي بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد. از آنجا كه هدف اصلي و اوليه ERP  ، انسجام بين بخشهاي مختلف كسب و كار مي‌باشد، مي‌توان گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP  هستند. اگر ارتباطات مناسب باشد، روحيه همكاري بين بخشهاي مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد.

Some description قهرمان پروژه :

موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم، رهبري، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت. معمولا چنين فردي كسي است كه اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد. به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد.

Some description پشتيباني فروشنده:

پروژه‌اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور خارج از شركت تفويض كرد . از طرفي از آنجاكه شركت معمولاهمه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شركت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري بين شركت خريدار و فروشنده زیر سیستم، ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .

Some description انطباق با نيازهاي سازماني:

اكثر سازمانها نيازخواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يك مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند. بدون شك اين كار در مواقعي كه از ابتدا زیر سیستمي منطبق با نيازهاو فرِايندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود. اينكه آيا زیر سیستم از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرآيندها در يك روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم زیر سیستمي اجرا شود ؟ آيا سيستم توانايي شناسايي خطاهاي كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات بكار رفته در بسته نرم‌افزاري با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق مي‌باشد‌؟ از سئوالاتي است كه بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند‌.

Some description پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت:

هر سازمان در هر صنعتي كه فعاليت ميكند نيازمند استفاده از قابليتهاي خاص آن صنعت مشخص مي‌باشد. به  عبارتي علاوه بر برنامه هاي كاربردي مالي و منابع انساني كه بطور مشترك ممكن است توسط همه سازمانها مورد استفاده قرار گيرد، برنامه‌هايي هم وجود دارند كه براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند گرفت. ولي نكته مهم اينجاست كه امكان ايجاد تغيير در كد برنامه نويسي ERP جهت خلق قابليتهايي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امكان نيز مشكلاتي را در آينده ايجاد خواهد كرد بعنوان مثال باعث بروز مشكلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد زیر سیستم خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نيز براي اين صنعت خاص تغيير يابد كه كاري بس دشوار و همراه با ريسك بالا خواهد بود. بنابراين فروشندگان زیر سیستمها سعي ميكنند بسته هاي زیر سیستمي خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند‌.

Some description وجود انعطاف پذيري لازم در محيط كسب و كار و متغيير امروزي :


نيازمندي سازمانها دائما در حال تغيير است بنابراين بسته زیر سیستمي بايد قابليت انجام يكسري از اين تغييرات را داشته باشد. بعنوان مثال چارچوب و شكل گزارشات بايد قابل طراحي باشد، امكان تغيير در فرم‌ها و پارامترها در داخل سيستم وجود داشته باشد و.... و براي اين كار لازم است ابزار مناسب همراه زیر سیستم ارائه گردد .براي مثال زیر سیستم بايد امكان افزودن مراكز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شركت داشته باشد.

Some description مكان يكپارچه سازي زیر سیستم با ساير  زیر سیستمهاي موجود:

 با پيشرفت و توسعه سيستمهاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد CRMو SCM در آنها لازم است سازمان‌ها بتوانند با مشتريان و عرضه كنندگان خود در ارتباط باشند‌. حال اگر اين دو گروه از شركاي تجاري سازمانها از سيستمهاي زیر سیستمي ديگري متفاوت از آنچه سازمانها استفاده ميكنند ، بهره گيرند بايد اين امكان در بسته زیر سیستمي ERP وجود داشته باشد كه اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد. فروشندگان زیر سیستم معمولا سعي مي‌كنند نرم‌افزارهاي خود را به گونه‌اي طراحي كنند كه امكان برقراي ارتباط با سيستمهاي مطرح موجود در بازار را داشته باشد .

Some description  فراهم بودن امكان پشتيباني براي پياده سازي زیر سیستم:

فروشنده زیر سیستم بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و كارشناسان ماهر اين كار را به بهترين نحو ممكن انجام دهد .

Some description  وجود اسناد و پيش نيازهاي مورد نياز براي شروع پروژه:

 ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شده ، اسناد كمكي در مورد زیر سیستمها(Help Text)، ابزار تبديل داده (Data-Conversion Utilities)، چك ليستها، جزئيات برنامه هاي كاربردي و فايلهاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و... لازم است در اختيار تيم پروژه قرارگيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد. از اين ابزار بعنوان تسريع كننده هاي فرآيند راه اندازي سيستمهاي  ERP ياد مي‌شود.

Some description  مديريت تغيير :

 تقريبا نيمي از پروژه هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اند كه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند.مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شكست پروژه‌هاست. براي بكارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي كه پرسنل انجام ميداده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد. فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور موثر مديريت شود. فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترك براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است و تاكيد بر كيفيت، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود.

Some description آموزش:

سيستم‌هاي ERP  سيستم‌هاي پيچيده‌اي بوده و نيازمند آموزش سختگيرانه‌اي هستند. آموزش ناكافي يا عدم وجود آن مي‌تواند منجر به شكست پروژه شود. سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزشهاي متفاوتي در مورد اين سيستمها هستند. بعنوان مثال اعضاي تيم پروژه و كميته راهبري بايد اطلاعات كافي در مورد چگونگي عملكرد سيستم و تحليل بخشهاي مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخشهاي مربوطه هستند. اموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه، سطوح مديريت، كاربران عملياتي و كاربران پشتيباني صورت پذيرد. فرهنگ‌سازي در سطح سازمان مشتري با معرفي پروژه از طريق ارائه سمينارهاي عمومي و مقاله در نشريات داخلي شركت، برگزاري دوره هاي آموزش پايه، جلب مشاركت كاركنان در فعاليتهاي مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه، كتب، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد. بطور كلي كاربران زيادي با سيستمها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در زیر سیستمها دنبال مي‌كنند و سعي در يادگيري و درك كل قابليتهاي زیر سیستم ندارند و غالبا بسياري از ويژگيها و خصوصيات زیر سیستم را نمي‌شناسند زيرا در مراحل راه اندازي، آموزش كافي به آنان داده نشده و فرصت تجزيه و تحليل فرايندهاي مورد استفاده در طراحي بسته زیر سیستمي نيز به آنان داده نمي‌شود. به عبارتي آنها تنها بايد يكسري از دستورالعملهاي مشخص را در فرمهاي زیر سیستم دنبال كنند تا بتوانند وظايف و امور مورد نياز خود را برآورده سازند بنابراين در اين حالت بهره برداري ناكافي از زیر سیستم خواهيم داشت. برخي از كاربران نيز واقعا توانايي لازم براي ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم كامپيوتري مورد استفاده را ندارند زيرا از دانش كافي در اين زمينه برخوردار نيستند.

با وجود چنين مشكلاتي شكي نيست كه كاربران قادر نيستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نياز خود را در زمان مناسب از سيستم استخراج كنند و اين خود عاملي در جهت تضعيف قابليتهاي زیر سیستم و كاهش اعتماد به آن از سوي مديران ارشد و كاربران ميگردد. دليل اصلي اين امر را ميتوان ميزان آموزش و درك كاربران از سيستمهاي جديد دانست .اين آموزش خود به دوگروه آموزش رسمي و آموزش غير رسمي تقسيم بندي ميشود. در آموزش رسمي بر اساس شرح شغلهاي تعريف شده، كلاسهاي آموزشي در مورد سيستم هاي جديد براي برخي از كاربران ، اجباري و براي بقيه اختياري مي‌باشد. در حالي كه اگر اين كلاسها از سوي مديران به اجبار تبديل شود، كاربران به دنبال يادگيري آن خواهند بود والا به بهانه‌اي از جمله نداشتن وقت كافي، عدم نياز به استفاده از زیر سیستمها، فرصت كافي براي يادگيري آن در آينده و... از پيگيري اين دوره هاي آموزشي سرباز ميزنند. بعلاوه برخي از كاربران كه از زیر سیستمهاي قبلي مثل صفحه گسترده‌ها براي انجام امور خود استفاده ميكرده اند، آموزش اين نرم‌افزارهاي جديد را ضروري نمي‌دانند و عقيده دارند اين زیر سیستمهاي جديد را مي‌توانند مانند سيستم‌هاي قديمي بصورت آموزش حين كار فراگيرند. برخي از كاربران نيز آموزش آن را بسيار ساده مي‌پندارند و نياز به حضور در دوره هاي آموزشي را در خود احساس نمي‌كنند. كيفيت سيستم نيز در اينجا نقش مهمي ايفا مي‌كند. بسياري از كاربران به رابط كاربرگرافيكي نرم‌افزارعلاقه اي نشان نمي‌دهند. در آموزش غير رسمي نيز آموزش از طريق ساير همكاران ماهر به كاركردن باسيستم انجام مي‌پذيرد. پس بطور كلي ميتوان گفت داوطلبانه بودن آموزش و اعتقاد به سادگي استفاده از سيستمها، تاثير منفي و اعتقاد به كيفيت بالاي سيستم و وابستگي به سيستم تاثير مثبت بر آموزش خواهد داشت. نهايتا اين آموزشها به افزايش يادگيري منجر شده و باعث بالا رفتن كيفيت استفاده از سيستمها خواهد شد.

Some description  مستند سازي:

 يكي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين از عوامل موفقيت پروژه ها مستندسازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني مي‌باشد. مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت، مدلهاي تحليل و طراحي سيستم، مدلهاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه، گزارش‌دهي فعاليتها، برنامه‌ريزي فعاليتها و مكاتبات پروژه مي‌باشد. مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل MS Office، MS Projectو... تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد.

انواع روشهاي پياده سازي ERP از لحاظ وسعت فعاليت :

در پروژه هاي ERP به علت درگيري همه واحدهاي سازمان و همچنين پيچيدگي خاصي كه اين پروژه ها دارند، مديريت پروژه از اهميت خاصي برخوردار است. مديران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان، وسعت فعاليتهاي آن و حجم ماجولهاي مورد استفاده از سيستم ERP اقدام به برنامه ريزي و مديريت اين پروژه ها مي‌كنند.

بطوركلي سه روش را در پياده سازي اين پروژه ها ميتوان از ادبيات تحقيق اين سيستمها برداشت كرد:


Big-Bang Approach: اين روش در گذشته زياد مورد استفاده قرار مي‌گرفت. بطوري كه همه سيستمهاي قديمي به يكپارچه كنار گذاشته مي‌شد و سيستم جديد جايگزين آن مي‌شد ولي بدليل ريسك بالاي اين كار و مقاومت شديد كاركنان و ساير مسائل اين روش امروزه به هيچ وجه پيشنهاد نمي‌شود و كمتر مورد استفاده قرار مي‌گيرد.


Pilot Approach: در اين روش بخشي از سازمان را كه بر روند كار سازمان نقش كليدي و اصلي را ايفا نمي‌كند به عنوان آزمايش مورد استفاده قرار داده و سيستم‌ها را در آن راه اندازي مي‌كنند و پس از حصول اطمينان از موفقيت اين كار، ساير بخشهاي اصلي نيز شروع به راه اندازي مي‌گردند و در اين راه از تجربيات حاصل از پروژه آزمايشي استفاده مي‌كنند. در اين روش مي‌توان اشكالات احتمالي بوجود آمده را در زمان لازم شناسايي كرد و نسبت به رفع آنها به بهترين شكل اقدام نمود. از طرفي اين رويكرد از ريسك كمتري برخوردار است و توجه مديران ارشد و تيم راه اندازي متوجه بخش خاصي از سازمان خواهد شد ولي اين روش ممكن است زمان راه اندازي كل پروژه را طولاني كند.


Phased Approach: در اين روش، هدف بجاي پياده سازي كل پروژه ERP بر ماجولها و اجزايي از اين سيستمها متمركز است. به اين ترتيب كه ابتدا تيم راه اندازي با مديران ارشد در مورد اينكه چه اجزايي پياده‌سازي شود به اتفاق نظر رسيده و در نهايت اقدام به راه اندازي آن مي‌كنند. از آنجا كه در عمل چنين اجزايي معمولا سيستم‌هاي حسابداري و مالي بوده است و در اين بخشها معمولا تعداد نسبتا محدودي از پرسنل كل سازمان فعاليت دارند، موفقيت پروژه در اين بخشها دليلي قاطع بر موفقيت پروژه در سطح كل سازمان نخواهد بود. نهايتا پس از تكميل و عملياتي شدن اين بخشها، ساير اجزاي ERP نيز به ترتيب اولويت درسازمان پياده‌سازي خواهد شد. در اين روش طي هر مرحله تيم راه اندازي ميتواند تجارب خوبي را بدست آورده و از طرفي مقاومت كاركنان نيز در سازمان كمتر خواهد شد ولي از آنجا كه سيستمهاي ERP داراي ويژگي اصلي و اساسي يكپارچگي هستند در اكثر موارد، اجراي مرحله‌ا‌ي ميتواند مشكلاتي را براي تيم راه اندازي ايجاد كند. به عنوان مثال سيستم‌هاي انبار ، پرسنلي ، فروش و... لازم است اسناد مالي خود را بطور اتوماتيك به حسابداري ارسال كنند. در حالتي كه ابتدا حسابداري طي يك مرحله پياده سازي شود، لازم است اين اسناد ابتدا بصورت دستي وارد سيستم شود كه علاوه بر مشكل ورود داده‌ها، امكان خطا نيز افزايش مي يابد.

Some description مباحث انساني در پياده سازي پروژه هاي ERP:

اغلب افراد دليل ناكامي در پياده‌سازي پروژه هاي ERP را چالشهاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاههاي داده به اشتراك گذاشته شده، معماري مبتني بر client/server، فناوري اينترنت و... ميدانند ولي تحقيقات بعمل آمده در اين مورد حاكي از اين نكته است كه عامل اصلي اين ناكامي‌ها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمانها مي‌باشد.
از اين عوامل ده عامل اصلي و اوليه كه مهمتر از ساير عوامل شناخته شده است در زير ارائه گرديده است و نكته مهم اينجاست كه فقط دهمين عامل مربوط به بحث فناوري اطلاعات مي‌باشد و ساير عوامل مربط به مباحث انساني و مديريت تغييردر سازمان ميباشند.

  

مقاومت در برابر تغيير (82%)

مهارتهاي ناكافي تيم پروژه(44%)

حمايت و پشتيباني ناكافي(72%)

حوزه فعاليت نامشخص(44%)

انتظارات غير واقعي(65%)

عدم وجود برنامه مشخص مديريت تغيير(43%)

مديريت ضعيف پروژه (54%)

عدم وجود يك نگرش فرآيندي به مسئله(41%)

جالب توجه نبودن عامل تغيير(46%)

عدم وجود انسجام در جنبه فناوري اطلاعات مسئله(36%)

با توجه به اين عوامل بايد گفت مباحث انساني و مديريت تغيير بايد قبل از شروع پروژه و همچنين در طول فرايند اجراي پروژه بصورت مستمر مورد توجه قرار گيرد. انتخاب افراد مناسب و شايسته از داخل شركت از همان ابتداي امر كه داراي مهارت‌هاي كافي بوده، تا مرحله اتمام پروژه بصورت تمام وقت در تيم پروژه فعاليت كنند، قابليت انجام فعاليت بصورت بين وظيفه‌اي و درحوزه هاي كاري مختلف را داشته باشند، با انگيزه بالا، با هوش، خلاق ، سخت كوش ، علاقمند به كار تيمي و آشنا با استراتژيها و زمينه فعاليت سازمان باشند بسيار مهم است. پس از انتخاب اين تيم كه از افراد داخل سازمان صورت مي‌گيرد نمايندگاني هم از شركت فروشنده زیر سیستم براي شروع فرآيند راه اندازي پروژه به خدمت گرفته خواهند شد. مهارت بالاي اين نمايندگان و مشاركت و تطابق آنها با اعضاي تيم پروژه انتخابي از داخل سازمان به روند موفقيت پروژه كمك خواهد كرد. يكي از نقشهاي بسيار كليدي و مهم در اين فرآيند نقش مديريت پروژه است كه لازم است از پرسنلي غير از بخش فناوري اطلاعات انتخاب شوند و بعلاوه فردي با تجربه ، مورد احترام در داخل سازمان و آشنا به فرآيندهاي كسب و كار مرتبط باشد. اين فرد وظيفه دارد روند پروژه را در جهت دستيابي به اهداف تعيين شده در زمان و با بودجه مشخص شده هدايت كرده و موانع موجود در راه موفقيت را به كمك تيم راهبري و ساير مشاوران رفع نمايد. اين فرد علاوه بر اين وظيفه مديريت ساير اعضاي تيم پروژه را نيز برعهده خواهد داشت. از ديگر نقشهاي مهم و مورد نياز ميتوان به نقش مشاور مدير پروژه اشاره كرد. اين فرد در مواردي كه مدير پروژه تجربه كافي و لازم را در مورد تكنيكها، ابزارها، روشها، بسته زیر سیستمي خريداري شده و در حال پياده‌سازي ، مديريت تغيير و ساير مباحث از جمله مباحث مربوط به فناوري اطلاعات را ندارد، به وي به عنوان مشاور كمك خواهد كرد. هر پروژه نياز به يك قهرمان پروژه (Champion) دارد كه در پروژه هاي ERP اين نقش توسط پشتيبان اجرايي  انجام خواهد شد. اين فرد معمولا يكي از مديران سطح بالاي سازمان است كه مسئوليت بخشهاي درگير در مراحل پياده سازي پروژه را عهده دار خواهد بود. كميته راهبري از ديگر اجزاي تشكيل دهنده تيم اجرايي پروژه ERP مي‌باشد و شامل مديراني به نمايندگي از همه بخشهاو حوزه هاي اصلي درگير با سيستم جديد مي‌باشد. نهايتا آخرين عضوي كه تيم رهبري پروژه را تشكيل مي‌دهد نماينده‌اي از فروشنده بسته زیر سیستمي است كه وظيفه دارد رضايت خريدار را در تمام مراحل اجرايي به زیر سیستم جلب كند و درنهايت شركت را تشويق به انعقاد قرارداد پشتيباني زیر سیستمها پس از پايان كار پياده سازي نمايد. علاوه بر اين وي مسئول اولويت بندي و رفع مشكلات زیر سیستمي ظاهر شده در روند راه اندازي پروژه خواهد بود.

علاوه بر اعضاي تيم رهبري پروژه ، نقشهايي نيز براي پشتيباني و طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار جهت تطبيق با اهداف پروژه و بهره برداري مناسب از مزاياي اجراي آن لازم خواهد بود. از اين قبيل نقشها مي‌توان به تحليلگر بسته نرم‌افزاري، تحليلگر فرآيندهاي كسب وكار، كاربران اصلي كه وظيفه آموزش و راهنمايي ساير اعضاء و كاربران را برعهده دارند و همينطور نقش تحليلگر پايگاه اطلاعات و برنامه نويس كه وظيفه توليد ابزار مناسب براي تبديل داده ها و رفع مشكلات زیر سیستم را انجام ميدهند، اشاره كرد.

بجز اين نقشها كه بعنوان نقشهاي مورد نياز در سازمان تيم پروژه در بالا به آنها اشاره شد نياز به متخصصاني از خارج سازمان جهت پشتيباني از اجراي پروژه با مهارتهاي خاص و منحصربفرد نيز خواهيم داشت. اين افراد در قالب گروههايي با عناوين متخصصان بسته زیر سیستمي، متخصصان فني و متخصصان سازماني تيم پروژه را پشتيباني خواهند كرد.گروه اول از افرادي تشكيل شده است كه نسبت به ماجولهاي زیر سیستم به همراه ارتباط آنها با يكديگر، قابليتهاي آنها و امكان ارتباط ابن نرم‌افزارها با ساير زیر سیستمهاي موجود در بازار  شناخت كامل دارند. گروه دوم را متخصصان مسائل فني بكارگرفته شده در زیر سیستم از قبيل سيستمهاي عامل و يا پايگاههاي داده مورد استفاده (SQL Server ) تشكيل مي‌دهند. اين افراد وظيفه ايجاد امنيت براي سيستم جديد، ايجاد تطابق لازم بين زیر سیستم و پايگاه داده، طراحي بهينه معماري شبكه و... را برعهده دارند و نهايتا متخصصان سازماني در مورد مباحث مديريت تغيير و طراحي فرآيندهاي سازماني، ساختار سازمان، طراحي مشاغل، استراتژيهاي ارتباطي، تكنيكهاي آموزشي و برنامه هاي تشويقي براي توسعه بهتر و بهينه تر سيستم جديد در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت.